BIG DATA, BIG DATA, BIG DATA, son las dos palabras más de moda en el mundo de la Gestión de Empresas, todo análisis de posibles tendencias de futuro (y de presente cuasi inmediato), pasan por el Big Data.
No hay ninguna duda que las nuevas tecnologías actualmente permiten analizar metadatos de una forma que hasta ahora era impensable, con unas aplicaciones evidentes en el marketing, las ventas, comportamiento del consumidor y las finanzas, permiten el análisis cruzado de miles de datos para obtener conclusiones mucho más complejas y completas de lo que hasta ahora las empresas estaban acostumbradas a manejar.
Hasta ahora, el análisis de datos se ha centrado en la logística y distribución, las finanzas, y especialmente en los últimos años, en el marketing, ventas y comportamiento del consumidor, de ahí el nacimiento de los Data Warehouse, ERPs, CRM, Category Management, la creación de las BIU (unidades de inteligencia de negocio), los Demand Planners y Production and Distribution Planners, etc.
Sin embargo, en el campo de los Recursos Humanos, hasta ahora todo ha sido siempre con carácter reactivo y con un claro enfoque de “reporting” en lugar de analítico.
El área de Compensación y Beneficios siempre ha tenido un componente analítico per se, al realizar estudios de benchmarking y compa-ratios de equidad interna y externa en lo relativo a retribución, cuyas conclusiones en algunos casos se extienden a la toma de decisiones sobre retención y reconocimiento y eficiencia y control de costes, pero poco más.
Las BIU tienen un enfoque muy centrado de sus actividades en las ventas y el comportamiento del consumidor, cruzando datos con marketing y finanzas para calcular la rentabilidad y los principales ratios, pero prácticamente no tienen implicación directa en los temas específicos de Recursos Humanos……….. ¡Hasta ahora!.
Un ejemplo nos ayudará a entender mejor los cambios que se avecinan.
Josh Bersin, actualmente una de las principales eminencias mundiales en la aplicación del BIG DATA en los Recursos Humanos, en su artículo: “Big Data in Human Resources: Talent Analytics (People Analytics) Comes of Age”, publicado en la revista Forbes en 2013, comentaba un caso que tuvo en una de sus empresas clientes, para más señas una compañía de servicios financieros.
Esta compañía operaba habitualmente bajo un sistema basado en la creencia de que los empleados con un buen expediente académico, que además proviniesen de una reputada universidad o escuela de negocios, eran los que obtenían un mayor rendimiento.
Por lo tanto, como consecuencia de dicha creencia, sus procesos de reclutamiento y selección, así como los procesos de promoción interna estaban basados en estos criterios académicos.
Hace pocos años, uno de sus analistas llevó a cabo un análisis estadístico sobre la productividad de las ventas y la facturación total, pero además decidió cruzar otro tipo de datos hasta ahora no habituales en los análisis.
Analizaron el rendimiento de las ventas durante el periodo de los dos primeros años de un nuevo empleado, el rendimiento total, y los ratios de retención, contrastando dichos datos con una serie de factores demográficos diversos. Los resultados que obtuvieron fueron bastante sorprendentes:
Lo que realmente influía en el rendimiento de las ventas:
Un currículum preciso y gramaticalmente correcto.
Haber completado su educación de principio a fin (sin parones ni repeticiones)
Tener una exitosa experiencia en ventas de productos Premium (alto rango de precios)
Éxito demostrable en trabajos previos.
Habilidad para trabajar bajo condiciones complejas y desestructuradas.
Lo que NO influía en su rendimiento:
Donde estudió
Su expediente académico
La calidad de sus referencias y recomendaciones.
Fuente: ( Josh Bersin, Forbes, Feb, 2013, Big Data in Human Resources: Talent Analytics (People Analytics) Comes of Age)
Después de 30 años operando bajo un sistema que hizo tener éxito a la compañía, los datos mostraban una historia totalmente diferente a la creencia habitual sobre la que todo su sistema estaba basado.
Una vez que los resultados de este análisis fueron volcados en los procesos de selección y promoción interna, la compañía vio crecer sus ventas en 4 millones de dólares en su siguiente ejercicio fiscal.
Los Recursos Humanos llevan muchos años gestionando una gran cantidad de datos de los empleados (edad, genero, educación reglada, formación adicional, datos salariales, datos de rendimiento y cumplimiento de objetivos, bajas médicas, ausencias, licencias, afiliaciones, abandonos voluntarios de la empresa, promociones, etc.), en diferentes sistemas operativos como SAP, Oracle, PeopleSoft, A3, etc., pero hasta ahora solo se utilizaban dichos datos de una manera reactiva a efectos de reporting operativo, análisis de eficiencia, control de costes y justificación documental frente a diversas auditorías.
Algunas pocas empresas además, realizan análisis proactivos en determinados aspectos y Recursos Humanos trabaja en conjunto con las áreas de finanzas para proyectos específicos y reporting avanzado.
Sin embargo, la era del BIG DATA, nos trae un grado de madurez de la empresa que va mucho más allá, donde en una tercera etapa, se va más allá del reporting avanzado para adentrarnos en análisis estratégicos de segmentación, de desarrollo de modelos de talento, así como en análisis de dimensiones para entender las causas raíz y poder proponer soluciones aplicables.
Por último, en una cuarta etapa, el análisis de metadatos nos llevará hacia una empresa capaz de desarrollar análisis predictivos en los Recursos Humanos, desarrollando modelos predictivos, planificación de escenarios, análisis y mitigación de riesgos, y la integración con la planificación estratégica.
No hay duda de que Recursos Humanos empezará a realmente "plegarse" a la analítica en los próximos años. Así como el marketing, las finanzas y las funciones de la cadena de suministro ahora dependen en gran medida de la analítica, Recursos Humanos también lo hará.
El BIG DATA ya está aquí y ha llegado para quedarse, esto traerá implicaciones en la modificación de procesos concretos, como hemos podido ver en el caso concreto de la selección, pero sobre todo, va a modificar las funciones, el rol de los Recursos Humanos dentro de la empresa, pasando claramente a tener un comportamiento mucho más estratégico y menos operativo.
El BIG DATA implicará también un cambio en el perfil del personal de los departamentos de Recursos Humanos, donde las competencias matemáticas y estadísticas que faciliten el tratamiento e interpretación de datos serán clave a partir de ahora, se trabajará conjuntamente con las BIU al igual que lo hacen marketing, finanzas o la planificación de la demanda y donde aquellas funciones de recursos humanos rutinarias que no añaden valor, más que posiblemente serán externalizadas.
Pero no dejemos que las herramientas controlen nuestro programa de Recursos Humanos. El trabajo más duro y los resultados más valiosos vienen de las personas: las preguntas que se hacen, las personas que contratamos, y el proceso que se utiliza, el contacto humano, la cercanía, la comunicación, el reconocimiento, siempre seguirán siendo una parte esencial del ADN de los Recursos Humanos.
