Las entrevistas de salida son las entrevistas realizadas con los empleados que han decidido dejar de trabajar en la empresa, justo antes de que se vayan. Desde la perspectiva de la empresa, el objetivo principal de la entrevista de salida es comprender las razones de la partida de la persona, partiendo de la base de que la crítica constructiva es un elemento muy útil para la mejora de la organización.
Las entrevistas de salida son también una oportunidad para la organización para permitir la transferencia de conocimientos y la experiencia del empleado que se marcha a su sucesor, o incluso para informar a un equipo de los proyectos actuales, problemas y contactos.
Las buenas entrevistas de salida también deben proporcionar información útil acerca de la organización de la empresa, para evaluar y mejorar todos los aspectos de la misma, en lo relativo a: liderazgo y estilo de dirección, entorno, cultura, procesos y sistemas, gestión y oportunidades de desarrollo, ética y comportamientos asociados, etc. ; de hecho podríamos decir que “cualquier cosa que determine la calidad de la organización, tanto en términos de su relación con sus empleados, clientes, proveedores, terceros y público en general”.
Muchas empresas ignoran la oportunidad que ofrecen las entrevistas de salida, principalmente porque las entrevistas de salida no se han practicado en el pasado, y comenzar a realizarlas como un proceso estructurado es una iniciativa difícil de realizar, dado el carácter potencialmente subjetivo y "difuso" de los resultados; el tiempo necesario; y el impulso desde la dirección tácito para evitar la exposición a la crítica.
Las entrevistas de salida son, no obstante, una oportunidad única para estudiar y analizar las opiniones de los empleados que se van, que es generalmente más próxima, constructiva y objetiva que la del personal que todavía está en sus puestos de trabajo. Al abandonar una organización, los empleados que salen se encuentran liberados, y como tales proporcionan una fuente fidedigna de información objetiva, mucho más de la proporcionada por el personal que permanece en la empresa, cuando responde a encuestas normales de clima.
Como siempre, la inseguridad corporativa y la actitud defensiva puede ser un obstáculo para la implementación de procesos de entrevista de salida, por lo que si la organización tiene dificultades para comenzar esta práctica como una cuestión de política general, es difícil pero no imposible realizarlas, podemos intentar realizar nuestras propias encuestas a un nivel local más reducido y con un carácter más informal y menos “procedimentado” bien con nuestro propio personal, o a través de la figura de un consultor externo experimentado, en cada ocasión en que un empleado decida abandonar nuestra empresa.
Cuando cualquier empleado renuncia o se toma una decisión para que una persona no continúe por cualquier motivo, siempre debe preguntarse: ¿Es necesario planificar algún tipo de transferencia de conocimientos? En otras palabras, si damos valor al conocimiento que tiene el empleado que se marcha, no vale la pena pensar acerca de cómo habilitar este conocimiento para ser traspasado a las personas adecuadas que permanecen en la organización, o las que vengan nuevas para sustituirle?
En lugar de ello, por supuesto, con demasiada frecuencia, la respuesta de la dirección superior después de que una persona fundamental ha dejado la organización, es racionalizar la pérdida de información (y vitales contactos personales a menudo) con el viejo cliché: "Nadie es indispensable".
Esta afirmación en última instancia, podría ser cierta, pero ese no es realmente el tema. El hecho es que la mayoría de las personas que dejan la empresa poseen conocimientos útiles (a menudo críticos) y además la experiencia.
Por otra parte los empleados que se van de la empresa, estarían más que encantados de compartir este conocimiento, para ayudar a un sucesor, o para informar a un equipo de gestión, siempre que la empresa simplemente les solicite amablemente hacerlo (suponiendo que su proceso de salida se gestione bien, por supuesto, y a esto además la entrevista de salida ayudará a facilitarlo).
Esta es otra buena razón para pensar correctamente sobre el procedimiento de salida, y para organizar adecuadamente algún tipo de proceso estructurado de entrevista de salida.
Todo depende, por supuesto de la atmósfera que rodee la salida. A menudo, sobre todo en el área de ventas, existe la sospecha, el recelo y la amenaza imaginaria por ambos lados de que no se pueden fiar el uno del otro, que quizás debilita las posibilidades de un traspaso útil. Esta desconfianza debe ser eliminada, ya que realmente no hace bien a nadie.
En un mundo ideal, la persona que deja la organización, debe ser estimulada (e incluso podría llegarse al punto de ser recompensado por ello si es necesario) para mantener una reunión informativa, donde todas las partes interesadas (y sin duda el sucesor de la persona si es posible) puedan asistir y aprender lo que necesitan saber para desempeñar el puesto de manera efectiva.
Sin embargo, lamentablemente, muchos gerentes y directores de ventas, intoxicados con la testosterona y el sabor de la sangre, no contemplan este tipo de escenarios sin darse cuenta del daño que dicha actitud provoca en sus intereses y en los intereses de la empresa, adoptan en enfoque “yo gano tu pierdes”, sin darse cuenta que la realidad es “tu pierdes yo pierdo”, por ello les recomiendo un enfoque mucho más práctico y constructivo.
Como decimos, las entrevistas de salida son una excelente fuente de feedback sincero honesto y constructivo y nos aportan una oportunidad única de mejorar aquello que no está funcionando bien en nuestra empresa, pero, esta información carecerá de utilidad por completo, si no articulamos un sistema para tratar y dar cauce a esa información, de forma que se pueda trabajar sobre ella y se puedan introducir recomendaciones de mejora al respecto, que sin duda ayudarán a nuestra organización a ser más madura, transparente, honesta y en definitiva a mejorar y seguir creciendo.
En una de las empresas multinacionales en las que trabajé en el pasado, recluté a una especialista financiera con un grandísimo potencial, en principio para realizar una sustitución por maternidad, pero que gracias a su gran potencial, rendimiento, competencias y su rápida y completa integración en el equipo, facilitaron que se le ofreciera un puesto en la organización donde podría seguir creciendo y aportando valor, sin embargo al cabo de unos meses, presentó su renuncia, y aceptaba una oferta en otra empresa de un sector diferente.
En la entrevista de salida, fue muy sincera y destacó todos los puntos fuertes de la organización y lo cómoda que estaba en su trabajo, aceptaba la oferta de la otra empresa, no por un salario mayor, sino por una clara oportunidad de crecimiento y desarrollo que no le estábamos ofreciendo, pero sobre todo un momento de la conversación fue clave, como sugerencia y dejando claro que no era el motivo de su renuncia, sino una aportación de crítica constructiva para ayudarnos a mejorar, nos explicó que en ninguna empresa de las que había estado en su carrera profesional se había encontrado con un Director Financiero que tratase a los empleados con gritos, amenazas, insultos y faltas de respeto y que esto era algo que la sorprendió desagradablemente, y que era algo que debíamos de analizar y corregir.
Esta información fue puesta en conocimiento de la Dirección Financiera y Recursos Humanos, sin embargo, no se realizó ninguna acción para cambiar este comportamiento, con lo que la valiosa información proporcionada en la entrevista de salida, no aportó ninguna utilidad ni oportunidad de mejora a la empresa.
Las entrevistas de salida se hacen con una finalidad clara: aprender lo que no está funcionando bien en nuestra empresa y de esta forma poder implementar acciones correctoras que nos ayuden a corregirlo; si esto no sucede, entonces estamos perdiendo el tiempo ¿para qué las realizamos entonces?
Es necesario articular un procedimiento estructurado para que la información proporcionada sea analizada, y se actúe donde sea necesario para cambiar lo que no funciona.
De la misma forma que realizamos encuestas de satisfacción a nuestros clientes y aplicamos medidas para mejorar nuestra eficiencia e imagen en el mercado gracias a sus sugerencias y opiniones, ¿por qué no hacemos lo mismo con las opiniones de los empleados que nos abandonan?
