Muchas compañías están empezando a reconocer que la Planificación de la Sucesión es un elemento claramente estratégico en lugar que un simple ejercicio reactivo para cubrir las vacantes que se van generando en las organizaciones.
En el pasado reciente, tenemos muchos ejemplos de grandes compañías punteras que tenían serias dificultades para encontrar sucesores válidos y suficientemente preparados para reemplazar a directivos que llevaban ocupando sus puestos durante muchos años.
Numerosos estudios de consultoras especializadas como Towers Watson, o McKinsey refuerzan esta observación con varios estudios publicados en este sentido, donde analizan los riesgos del capital humano, y han encontrado evidencias de un insuficiente y débil “banquillo” de líderes capaces de facilitar la transición del talento en puestos clave de las principales empresas.
Personalmente he vivido situaciones en multinacionales de gran consumo en las que he trabajado, donde a pesar de ser parte de un gran grupo mundial de empresas, y disponiendo de varias estructuras de recursos humanos y Talent Management en diversos niveles (nacional, regional-europeo-, y mundial), se producían situaciones tan chocantes en un entorno como el descrito, donde el Departamento Comercial estuvo sin Director once meses, o el de Recursos Humanos, nueve meses.
Las organizaciones en general y Recursos Humanos en particular, han intentado mitigar estos riesgos en los últimos años, sin embargo, en la mayoría de las ocasiones seguimos estando lejos de estar preparados para gestionar los procesos de sucesión de una manera proactiva, estratégica y eficiente.
Este crítico y persistente reto, que se da incluso en algunas de las mejores compañías, refleja importantes aspectos que necesitan de un análisis detallado y preciso.
La pregunta clave es: ¿Este reto se presenta solo en los puestos de alta dirección o en más niveles de la organización?. Los últimos estudios realizados, parecen evidenciar que el reto es mayor cuanto más altas sean las posiciones a cubrir, y que la situación mejora un poco a medida que bajamos en los distintos niveles de la organización.
Sin embargo, el ejercicio más necesario por parte de los expertos de Recursos Humanos, es el análisis y la determinación de cuáles son los puestos clave, aquellos que añaden más valor a nuestra cadena productiva en todos los niveles de la organización, porque en dichos puestos clave, es donde el proceso de sucesión de talento debe de ser objeto de una cuidadosa planificación.
¿Las grandes organizaciones industriales son más susceptibles que las start-ups?, ¿Las empresas familiares tiene menos posibilidades de verse afectadas?
Con independencia del tipo de empresa, de su estructura organizativa, o del tipo de industria en la que opera, la necesidad fundamental de disponer de un sólido proceso de planificación estratégica de la sucesión para puestos clave, es crítico para la continuidad del negocio, la mitigación de riesgos, así como en lo referente a los riesgos de reputación e imagen corporativa de no estar preparado para la sucesión.
La Gestión de la Sucesión va más allá del riesgo de la cobertura de vacantes
El riesgo en la sucesión no se limita al riesgo de la cobertura de vacantes, sino que implica otros riesgos como el riesgo de estar preparado, riesgo de transición, y riesgo del portfolio del pool de talento; todos necesitan ser gestionados de una forma integrada y eficiente.
Riesgo de Vacantes
El riesgo de vacantes es el riesgo de que determinadas posiciones clave no sean cubiertas en un largo periodo de tiempo.
Este riesgo impacta en diferentes roles a lo largo de los distintos niveles en toda la organización. Determinadas posiciones de liderazgo tienen un impacto significativo en el rendimiento de la organización y en su capacidad de crecimiento.
El riesgo de vacantes en niveles de mandos intermedios y directivos puede hacer mucho daño a la organización a menos que sea atendido a tiempo.
Riesgo de estar preparado
El riesgo de estar preparado, es el riesgo de sucesores no preparados para el puesto.
El hecho de no estar preparados para gestionar dichos riesgos, especialmente en lo referido a puestos directivos, puede debilitar significativamente a la organización.
El riesgo de no estar preparado es especialmente significativos cuando las organizaciones no prestan atención a la preparación y el desarrollo de las personas que pueden ser sucesores para posiciones de liderazgo críticas.
Riesgo de Transición
Es el riesgo de fallo de un sucesor externo. Puede deberse a varios factores: un desajuste entre el puesto y la persona, una pobre selección, inadecuado proceso de inducción y acogida en la empresa, etc…
Riesgo de Portfolio del Pool de Talento
Nos referimos al riesgo de un pobre desarrollo de talento dentro de la organización contra los objetivos del negocio.
Este es un riesgo particularmente retador, ya que muchas organizaciones se encuentran en serias dificultades para garantizar que disponen de un pool de talento adecuado, en el momento adecuado, en las posiciones adecuadas para ejecutar sus objetivos, cuando los objetivos son dinámicos.
Comprender todos estos riesgos es el primer paso en tratar de gestionar con éxito este reto. Al fin y al cabo la gestión de sucesión comienza esencialmente con la evaluación del riesgo.
Existe también otro riesgo, muchas veces no tan evidente, ni claramente identificado dentro de las compañías, pero que es muy peligroso, el Riesgo Cultural, el impacto que genera en la cultura de la empresa, en la moral de los trabajadores, el hecho de que una posición clave no esté cubierta durante largos periodos de tiempo, como los nueve u once meses arriba mencionados.
Esto significa, que durante ese periodo de tiempo, otros trabajadores deberán redoblar los esfuerzos y asumir competencias que habitualmente no son suyas, para las que a lo peor no están preparados y con altas cargas de trabajo y estrés.
Sin embargo, es todavía peor el mensaje que se transmite al resto de la organización. Este puesto no se ha cubierto en varios meses, y eso se interpreta en numerosas ocasiones, como “la dirección no le da importancia a este puesto, no debe de ser muy relevante, cuando llevamos varios meses sin nadie ocupándolo”. El daño a la motivación y la credibilidad puede ser muy severo.
¿Cómo deben las organizaciones gestionar las vacantes inesperadas si no tienen sucesores internos?
A pesar de toda la planificación, a veces, las situaciones inesperadas son parte del día a día en la vida empresarial. Pueden producirse salidas inesperadas en puestos clave, que lleguen incluso a poner en riesgo la continuidad del negocio.
¿Cómo deberían las empresas lidiar con estas situaciones, especialmente cuando no hay sucesores internos que estén realmente preparados para ocupar dichos puestos de forma inmediata?
Las empresas, a través de los responsables de Talento, dentro del departamento de Recursos Humanos, deben de ir “mapeando” el mercado, identificando potenciales sucesores externos que podrían ser contratados en un momento dado, donde la sucesión interna no sea una opción viable.
Por ejemplo, “mapear” a sucesores externos puede ser crucial para determinados roles de alta tecnología o para determinados puestos de difícil cobertura por cuestiones geográficas en un mercado determinado de difícil acceso.
En estos casos, es de esperar los riesgos de transición de los que hablamos anteriormente, pero si se hace este análisis de búsqueda e identificación de una manera sistemática y regular, los riesgos pueden ser monitorizados y evaluados, de forma que la toma de decisiones tenga en cuenta todos estos factores.
En resumen, un plan de sucesión variará según el tipo de organización que la afronte, pero en cualquier caso, para ser realmente eficiente, debe de contener lo siguiente:
Una perspectiva clara y un profundo conocimiento de los objetivos pasados, presentes y futuros de la organización.
Establecer un lenguaje común a lo largo de toda la organización, de forma que el rendimiento pueda ser evaluado de una forma justa y consistente, y el potencial identificado y reconocido.
Mantener un sistema de datos preciso, fiable y adecuado de sus empleados, así como de los potenciales candidatos externos. Identificando claramente tus empleados de alto potencial, puestos críticos, y puestos de alto impacto para la continuidad del negocio.
Crear un entorno que promueva este proceso. Los directivos, han de proporcionar la información, los mandos intermedios que lo circulen “aguas abajo” en toda la organización, y un departamento de Recursos Humanos, involucrado, supervisando y controlando todo el proceso de inicio a fin.
Una cultura que promueva el compartir el talento y basada en la confianza en la habilidad de los colegas para evaluar el talento.
