Existe un sentimiento en el mundo empresarial y especialmente en el “submundo” de los Recursos Humanos, de que aquellas personas con una alta capacidad de autogestión y con un alto nivel de rendimiento son las únicas personas que necesitamos para hacer crecer nuestras compañías. De hecho, he observado en varias ocasiones el desdén y desinterés de un gerente y especialmente desde el área de Talento y la dirección de Recursos Humanos en considerar para una promoción interna a un empleado interno que "cumplió con los estándares de rendimiento" de manera consistente, pero nunca los superó durante su permanencia en la empresa.
Las empresas están tan concentradas en “el encaje” en la cultura organizativa y en los empleados de "alto rendimiento" que están sin duda marginando y olvidando a los restantes empleados, que sin embargo, constituyen una parte muy importante de su plantilla.
La distribución de la plantilla
Si asumimos que nuestras plantillas se asemejan a una distribución normal de la población, todos estamos de acuerdo en que los empleados de “alto rendimiento” equivalen al 5% superior. Los trabajadores cumplidores de los estándares, los que “están en la media” son probablemente alrededor del 70% de la plantilla y con el último 5% siendo aquellos que consideramos "de bajo rendimiento” por no alcanzar los estándares mínimos.
No podemos tampoco olvidarnos del 20% que son trabajadores "por encima de la media" y justo en el límite de llegar a ser un “alto desempeño”, pero sin lograrlo. Esta es la distribución normal de la plantilla típica, sin embargo, a menudo centramos nuestros esfuerzos en el grupo más pequeño y tal vez los empleados menos importantes.
Los que “están en la media” necesitan más
Reflexionemos un momento sobre este punto: los empleados de alto rendimiento son reverenciados porque generalmente pueden entrar en una organización y comenzar a trabajar de manera casi inmediata sin ningún tipo de formación o sin afectar a la productividad operacional. Pueden hacer esto porque son autosuficientes, se autogestionan y por lo general no requieren para llevar a cabo sus tareas el ser supervisados de forma directa y controlada. Los empleados de operaciones son un poco diferentes.
En muchos casos, necesitan saber lo que están haciendo y necesitan una orientación específica sobre cómo hacer las cosas. Pueden ser auto-dirigidos, pero lo hacen sólo cuando están claras sus expectativas, deseos y necesidades. A todos los efectos, estas son las personas que mantienen a las empresas en funcionamiento. Ellos entienden los SOP (Procedimientos Estándares Operativos) de la organización y no necesariamente les supone un problema el carácter rutinario de sus tareas en sus puestos de trabajo.
Realmente no necesitamos que esta parte de la plantilla sean “superadores de expectativas” o visionarios. Sólo necesitamos que entiendan bien las tareas que han de realizar y las ejecuten en consecuencia.
La brecha de habilidades
Sin estas personas su organización no puede funcionar. Ninguna persona es más importante que otra en una organización. Sin embargo, si damos un paso atrás y miramos las cosas desde un punto de vista de gestión del talento y desarrollo, los "cumple estándares" son las personas que realmente necesitan la mayor atención.
Según un estudio realizado por IBM, las empresas pierden el 10-30% de sus capacidades clave por año como consecuencia de no proporcionar formación y oportunidades de desarrollo a los empleados
Gran parte de esto se puede atribuir al hecho de que estamos dejando talento detrás. No estamos asegurando que a cada empleado se le esté dando una oportunidad de tener éxito y prosperar. Hemos cambiado el invertir en nuestros empleados por el espejismo a corto plazo de la productividad.
Por desalentador que pueda parecer, el éxito de la organización se basa en nuestra capacidad para fomentar un ambiente en el que ningún talento se quede atrás. No se trata sólo que los de “alto desempeño” puedan ayudar a visionar y planificar el futuro; se trata también de todas las personas que se muestran con interés, dedicación y lealtad a mantener la empresa a flote.
Es necesario crear nuevos modelos para que podamos construir programas de gestión del talento que tengan a todos en cuenta. He aquí algunas propuestas:
Dejar de etiquetar a las personas. Ya se trate de "alto potencial" o "bajo potencial" nada bueno puede venir de encasillar a los empleados bajo estas etiquetas. Empezar a ver que todos los empleados tienen potencial. Hay que encontrar la manera de obtener su potencial proporcionando experiencias laborales significativas y valorar sus aportaciones en cuanto a sus aspiraciones profesionales.
Volver a la Formación y el Desarrollo. Las “vacaciones” del área de Formación y Desarrollo se han terminado. La excusa de que se está demasiado ocupado y no hay tiempo para formación no es aceptable. Las empresas que invierten en la formación y desarrollo aprovechan los beneficios de una mayor productividad, satisfacción del cliente, y una menor rotación de personal.
Pensar a largo plazo. La atención debe centrarse en la identificación y mapeo de las competencias y habilidades de todo el personal para que sepa a quién llamar cuando surgen proyectos, necesidades y oportunidades.
En una de las últimas empresas para las que estuve trabajando, se decidió por no dar formación y desarrollo a los operarios de la fábrica durante años, ya que “no eran prioritarios al no ser de perfil alto rendimiento”.
Como consecuencia, años más tarde, cuando tocaba evaluar las competencias de los operarios frente a un nuevo estándar predefinido, la “foto” no salía muy bien y por tanto, había muchos que difícilmente podrían desempeñar funciones y tareas más complejas o multidisciplinares como la empresa ahora pretendía. De aquellos mimbres estos cestos.
El pensamiento cortoplacista nos ha llevado a una situación donde los beneficios aquí y ahora es lo único que importa, pero al focalizar la estrategia en estas posiciones, la ausencia de la gestión del Talento excepto en los “alto rendimiento” lo que genera es incremento de costes que limitan los beneficios ya que la falta de competencias genera errores, paradas de línea, mermas y consumos más elevados y deficiencias en el servicio.
Todo es cuestión de saber qué piezas del puzzle tenemos. Si sabemos dónde encajar a cada empleado podemos seguir hasta completar el puzzle. Si no sabemos qué piezas tenemos siempre habrá una brecha de habilidades que se interponga entre la empresa y los objetivos que espera alcanzar.
