Por qué no somos capaces de gestionar personas como deberíamos.

November 5, 2016

 

“Las personas no abandonan las empresas, sino malos jefes; las personas se unen a una empresa, pero la abandonan por culpa de malos managers.”

 

Cuando hablamos de Liderazgo y Management tendemos a pensar en los grandes líderes mundiales y sus comportamientos y actitudes que lograron que sus seguidores consiguiesen algunas metas y objetivos significativos.

 

Sin embargo, cuando tratamos de trasladar dichos ejemplos a comportamientos  y actitudes concretas en el mundo de la empresa, se fracasa de forma repetida, porque como decía Peter Senge (para mí el más importante gurú de la Gestión de Cambio y el Liderazgo, a quien tuve el placer de conocer personalmente, y que me dedicase su libro La Danza del Cambio, en un Expomanagement en Madrid hace ya varios años) “los líderes héroes no son capaces de sostener sus cambios de manera sostenible en el tiempo”.

 

Todos sabemos, lo hemos aprendido a lo largo de los años cómo debería ser un buen manager, si lo tuviera que resumir en cuatro puntos clave sería algo más o menos así:

 

  • Dar a los empleados un sentido de hacia dónde va la empresa , un sentido de dirección y del valor de su aportación en las tareas que desarrollan para contribuir a ir en esa dirección deseada.

  • Darles la oportunidad de desarrollar sus tareas de deforma efectiva sin ser controlados ni supervisados de forma constante.

  • Eliminar las barreras y obstáculos que les impiden desarrollar sus tareas y darles la ayuda necesaria cada vez que la pidan.

  • Darles el reconocimiento adecuado una vez que han hecho su trabajo.

 

El problema es encuadrar estos puntos clave en comportamientos en un marco concreto que se traduzca en  lo que debería de ser un buen manager.

 

Ser un buen manager es una especie de “acto antinatural”  en el sentido de que son actos o comportamientos que no son naturales, que no desarrollamos de forma habitual y tampoco  consiste en una serie de “claves” o “tips” que cualquiera pueda implementar tras leer un libro como el famoso de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” de Steve Covey, porque se asemeja más a un manual para perder peso, o para cómo mejorar tu estilo de natación. Son muchos consejos, una larga lista de cosas que hacer y es imposible acordarte e implementarlos todos en el día a día cuando tienes que afrontar situaciones concretas.

 

Esto es así, porque los comportamientos de Liderazgo NO son naturales ni inherentes a la capacidad humana, tenemos que trabajarlos, desarrollamos una serie de capacidades y habilidades técnicas para desarrollar nuestros respectivos trabajos, y una vez que nos acostumbramos a ellas, nos piden que gestionemos personas, para lo cual todas esas habilidades técnicas que habíamos adquirido y desarrollo hasta ahora para desempeñar de forma eficiente nuestros trabajos, no nos sirven.

 

Han de trabajarse, modificar nuestra conducta e insistir en desterrar el ego, para favorecer el crecimiento de los colaboradores.

 

Trabajé durante varios años en una multinacional de gran consumo que ahora ya no existe como tal, al haber sido absorbida por un competidor rival.

 

En esta empresa, cuando el responsable europeo del área de fabricación venía a visitar nuestras fábricas se conocía con la suficiente antelación las fechas de su visita, y cuando se acercaba dicha fecha, siempre se mandaba a pintar las partes de la fábrica en peor estado.

 

Por ello cuando llegaba finalmente el día de la visita, toda la fábrica olía a pintura, por lo que el citado responsable europeo cuando venía, debía de pensar que en Canarias siempre hay sol y buen tiempo…..y olor a pintura!!!!

 

Claro que él era muy consciente de la realidad, y sabía que la pintura se preparaba especialmente para él, y por eso no le prestaba importancia al pasar por esas zonas, pero luego inspeccionaba y auditaba las zonas más recónditas de las fábricas en busca de “fallos” y “errores”.

 

La realidad no era la pintura, la realidad eran los fallos escondidos, pero siempre se seguía mandando a pintar la parte más visible de la fábrica año tras año…!!!!

 

El problema, en esta empresa, como en la mayoría de multinacionales, es que los puestos de dirección, para directores funcionales, tenían dentro de la política de “Gestión del Talento” y desarrollo de carreras una duración media de 2-3 años, y para los Directores Generales de 5 años.

 

El enfoque de todos ellos siempre estaba encaminado en la consecución de resultados a corto plazo, de forma que su “foto” quedase muy bonita y limpia cuando tocase revisión de objetivos y así salir con una medalla muy grande al final de su periodo de dos/tres años en la empresa, y ser enviado a otra empresa del grupo dentro de su plan de carrera.

 

El problema de esta cultura fomentada por la empresa es que ninguno se enfocaba en los problemas de fondo, todos buscaban solo su enfoque directo en su persona y en su equipo directo, en su área, su departamento, pero muy en el corto plazo.

 

 

Con la excusa de que los accionistas invierten su dinero en nuestra empresa y si no les damos un “earning per share” o ganancias por acción atractivo cada año se llevarán su dinero para invertirlo en otro sitio que les dé mayor rentabilidad; nunca se afrontaban los problemas de fondo, las necesidad de inversión con un retorno sobre la inversión superior a 3 años.

 

Nadie quería coger el toro por los cuernos y los problemas de fondo se iban traspasando de un director a otro.

 

Todos siempre se enfocaban en los “quick wins” o ganancias a corto plazo, para conseguir cumplir con sus objetivos personales y tener un expediente brillante de cara al siguiente “salto” dentro de su plan de carrera hacia otro país. Sin embargo, los problemas estructurales quedaban para el siguiente.

 

Pero,..¿cómo se conseguían estas ganancias a pesar de los problemas de fondo?, pues el patrón se repite una y otra vez, ajuste de costes fijo, normalmente reducción de plantilla, o que afectan directamente a la calidad del producto final.

 

What is bankable?

 

Evidentemente, estos comportamientos se producían porque la cultura de la empresa  no solo lo permitía, sino que los fomentaba y los favorecía.

 

Un claro ejemplo de ello fue una llamada que recibí en su momento de alguien en los servicios centrales en Europa, preguntando…what is bankable? en clara referencia a qué cantidad de la reflejada en el presupuesto asignado no había sido ejecutada y por lo tanto podían llevarse al banco  a fin de poder financiar nuevos crecimientos a través de nuevas inversiones en otros mercados.

Mi respuesta fue clara, ¡¡nada!!! Simplemente hemos retrasado el proyecto unos meses porque había otras prioridades, pero la idea es ejecutarlo más adelante a lo largo del ejercicio. Pero las directrices eran muy claras, cada trimestre se revisaba el presupuesto, y lo comprometido y no ejecutado era “bankable”.

 

 

Evidentemente esto forzaba una cultura de corto plazo, a gastar lo presupuestado en el mes presupuestado porque sabíamos que si no se hacía así, se perdería.

 

Los accionistas tampoco tenían que preocuparse demasiado en poner a un Director General que se preocupase y priorizase sus intereses de retorno sobre la inversión y sobretodo de “ganancia por acción”, ya que como hemos visto, sus resultados se medían por la consecución de objetivos financieros a corto plazo, pero además por otro factor que ayuda a entender más claramente la cultura: Los directores, y en especial el Director General tienen una buena parte de su retribución establecida en Acciones, opciones sobre acciones y bonos de acciones para premiar su desempeño, motivo por el cual, son ellos los primeros interesados en que los resultados estén alineados con los intereses de los accionistas, aun cuando ese enfoque cortoplacista comprometa la viabilidad a futuro de la empresa.

 

Solo hay que analizar con detalle la lista de empresas del Fortune 500, o FTSE 100 para darnos cuenta de que la rotación es muy alta y que  la vida media de las empresas ha ido en declive en los últimos años. La media de vida, ha bajado ya de los 40 años en el índice americano.

 

En 2011, la Escuela de Negocios Babson College predijo que, en 10 años, el 40% de las empresas actuales del Fortune 500 habrán desaparecido.

 

Richard Foster, de la universidad de Yale, estima que la vida media de una empresa de Standard & Poor 500 ha descendido de 65 años en los años 20 del siglo pasado a 15 años de hoy en día. Y considera que la esperanza de vida va a acortarse aún más todavía.

 

En España, diversos estudios, sitúan la vida media de las empresas en 11,69 años. En cuanto al IBEX 35, un tercio de las empresas que formaban parte de este indicador en enero de 1992, hoy ya no existen como tales.

 

Por último, las empresas del  indicador británico de referencia, de las 100 compañías que estaban en la lista en 1984, solo 20 siguen en dicho indicador hoy.

 

Las medallas para mí y mi expediente brillante, listo para el siguiente salto

 

Con el panorama que hemos definido anteriormente, es evidente que el escenario de “un trabajo para toda la vida” hace tiempo que bajó su telón. Ahora es normal cambiar de empresa cada 5-6 años de media, es más en algunos sectores, si no lo haces, se te considera “estancado/a”.

 

En otra empresa para la que hacía un proyecto de consultoría, en esta ocasión era una empresa hotelera, fichó a un director especialista en reflotar hoteles, la crisis había pasado factura a un hotel emblemático y de gran prestigio en su localización.

 

Los resultados se remontaron en menos de dos años, pero pasados 4 los problemas empezaban a florecer por todos lados, un Jefe de Cocina que trabajaba una media de 14 horas al día, personal clave abandonando de forma voluntaria el hotel, etc….

 

Claro que el expediente del director del hotel quedaba impoluto, y mantenía su estatus de líder héroe, líder salvador como los denomina Peter Senge, y con ese estilo, cumplido su ciclo se irá a otro hotel, donde repetirá la misma estrategia, muy probablemente con los mismos resultados a corto plazo.

 

Sin embargo, el problema de fondo sigue estando ahí, latente, solo que esta vez, con el personal de la empresa muy desmotivado y reticente ante quien venga con nuevos cambios a implementar…

 

Esta misma situación la he percibido también en empresas del mundo de la sanidad privada y en otras muchas de diferentes sectores donde he realizado mi labor de consultor.

 

Los líderes héroes no benefician a la empresa en el medio y largo plazo, y cuanto antes lo entendamos, mucho mejor para la empresa.

 

 

Los cambios han de generarse en todos los niveles de la organización, el liderazgo se ha de producir en tres niveles de actuación diferente, en el personal de base, en los mandos intermedios y en la máxima autoridad, pero de manera muy diferente a la del líder héroe.

 

La función de un Director General, un CEO, un Gerente, o como lo queramos llamar en cada empresa, es la de facilitar las estructuras para que se tomen decisiones en cada uno de esos niveles, de eliminar las barreras, los obstáculos que impiden que esto suceda.

He conocido algunos Directores Generales que empezaban con muy buenas intenciones, pero que en cuanto las ventas no iban bien, se “olvidaban” de lo que debe ser un buen líder, y se dedicaban al “micro-management”, es decir a controlar y supervisar al detalle las tareas y el trabajo diario de hasta el último trabajador de la empresa.

 

Con esto, no solo se entorpece el trabajo de los colaboradores, sino que se genera la “cultura del miedo”, ante la cual además del estrés que genera en el día a día, lo que se consigue es la inacción, el anti-empowerment, la incapacidad o mejor dicho la no intención de tomar decisiones.

 

El motivo muy sencillo: ¡si me equivoco me van a caer encima y habrá consecuencias negativas!, por lo tanto, no me implico y traslado el problema hacia arriba y que tome las decisiones otro, que para eso le pagan más.

 

Por otro lado, desde la Dirección de Recursos Humanos se seguía un enfoque totalmente equivocado: “somos la empresa que mejor paga en nuestro mercado, si no les gusta el trabajo y la presión, ahí tienen la puerta, a ver si encuentran algo mejor fuera”, bien… si, muchos siguieron el camino de esa puerta, cambiaron de empresa, perdiendo un talento valioso y un know-how difícil de reemplazar.

 

La EVP (Employee Value Proposition) de dicha empresa ya no era atractiva, el hecho de un salario alto no es ya argumento suficiente para hacer atractivo el trabajar o no en una empresa, muchos otros factores entran en juego, de hecho, todos los que abandonaron dicha empresa lo hicieron para recolocarse en otras ganando menos salario, pero teniendo una compensación integral mucho más enriquecedora, retadora y gratificante.El salario emocional, está muy infravalorado, pero cada vez tiene más importancia, máxime cuando los millennials le dan un peso muy significativo.

 

Una muy buena amiga, colega, coach y colaboradora habitual de PRUNELL TALENTIN MOTION, en una conversación hace unos años, resumía de la siguiente manera su experiencia en  una empresa del sector bancario: “durante mucho tiempo viví situaciones  muy complicadas, donde nos fijaban unos objetivos al inicio del ejercicio fiscal, con un enfoque marcadamente cortoplacista, con una excesiva presión para conseguirlos desde el día 1 del nuevo año fiscal, pero lo más desalentador es que luego eran contradictorios de un semestre a otro, cambiando las reglas del juego a mitad del partido”.

 

La toma de decisiones

 

En los diferentes estudios realizados sobre la longevidad de las empresas, se pone de manifiesto que la vida de una compañía se encuentra más condicionada por la forma en la que se toman las decisiones que por las decisiones en sí mismas.

 

Así como el Marketing está basado en la capacidad de “ver el mundo desde el punto de vita de los clientes”, para ser un buen manager hay que tener la capacidad de ver el mundo desde el punto de vista de los empleados.

 

Yo personalmente, tuve la enorme suerte de haber podido trabajar con una de las mejores profesionales de Recursos Humanos, que ha sido galardonada durante dos años seguidos como mejor directiva de Recursos Humanos de España en empresas de tamaño medio (Observatorio Womenalia by Adecco & DKV), en concreto en una exitosa empresa hotelera en constante crecimiento y expansión.

 

Con ella aprendí que se podía trabajar de otra forma, siempre me consultaba las decisiones importantes y tenía en cuenta mi opinión, me daba espacio para trabajar de manera independiente, solo presentándole los resultados, me llevaba a realizar las presentaciones al Comité de Dirección, o ante los stakeholders clave según el proyecto, porque  como ella decía "en esto tú eres el experto"; siempre reconocía públicamente mi trabajo y los éxitos siempre eran compartidos y las medallas para el equipo y a cada uno según su aportación. Nunca hubo un yo antes que un nosotros.

 

Su política era de "ese proyecto lo tienes pre-aprobado”, trabaja en ello, y ya me vas presentando los avances”. Si hay problemas, ven a verme, pero ven con dos o tres propuestas de soluciones, y juntos elegimos la mejor.

 

¿Trabajábamos duro? Si, por supuesto, y muchas horas, pero siempre motivado ya que sentía que mi trabajo era valorado y recompensado. Fomentaba la conciliación y cada vez que era necesario quedarse en casa y trabajar desde allí, nunca puso ningún problema.

 

A la hora de fijar los objetivos lo hacíamos de forma consensuada, el feedback siempre era constructivo y las evaluaciones de rendimiento eran justas, honestas y basadas en criterios objetivos. Siempre aprobaba la formación si justificaba su utilidad para con mis competencias esperadas o mi desarrollo de carrera pactado.

 

Sin embargo, estas prácticas no eran la norma habitual en la empresa, de hecho, nunca fueron vistas con buenos ojos.

 

El Consejero Delegado que fichó a esta Directora de Recursos Humanos con el objetivo de cambiar las tendencias “soft skills” de la empresa, dejó la empresa muy poco tiempo después y el nuevo consejero enviado por el grupo multinacional nunca creyó en ella ni en su filosofía de trabajo, por lo que apenas dos años después tuvo que abandonar la empresa.

 

Sin embargo, menos de dos meses después, fue contratada por la empresa hotelera en expansión y ahí con un CEO que sí cree en esta filosofía trabajo y en estos valores, ha podido llegar a desarrollar todo su potencial y haber visto reconocido su trabajo como la mejor directiva de Recursos Humanos de España por dos años de manera consecutiva.

 

¿Se pueden hacer las cosas de otra manera?

 

Sí por supuesto que sí.

 

Empresas como Tata, considera los errores como una mina de oro para su empresa, hasta el punto de haber creado un premio anual  a la “Mejor Idea Fallida”, el objetivo es fomentar la innovación a toda costa, y mantener lejos la cultura de evitar los riesgos por miedo a las consecuencias de un error.

 

Otras como Google, “recompensan los fallos” porque así se normalizan,se socializan y se elimina el miedo a tomar decisiones arriesgadas. En 2010 se lanzó la plataforma “Google Wave”, que se tuvo que cerrar un año después. En palabras de Lazlo Bok su Vicepresidente de Gestión de Personas “tomaron un enorme riesgo calculado y fallaron, por lo que había que recompensarles.”

 

Al fin y al cabo, de los errores han surgido algunos de los mejores éxitos de la humanidad, como por ejemplo, la penicilina.

 

En Suiza, por ejemplo Vicerinox (la empresa de las famosas mutinavajas rojas suizas). Un total de 132 años de historia y ningún despido entre sus filas, ese es uno de los principales avales de Victorinox.

 

La empresa suiza considera la estabilidad y el buen trato con sus trabajadores uno de sus pilares básicos, motivo por el que ni las coyunturas económicas, como la vivida en 2001, tras la prohibición de llevar navajas en los aviones tras el 11S han podido romper este dogma de la empresa.

 

En una medida poco usual, pero a la postre efectiva, 80 trabajadores fueron recolocados entre distintos negocios locales, bajo la promesa de recuperar sus puestos en la empresa cuando esta se hubiese recuperado del golpe económico, como así fue.

 

Las horas extras fueron reestructuradas y el personal fue motivado, haciéndole ver que el futuro de Victorinox estaba en manos de todos y cada uno de sus empleados, cuyo esfuerzo sería recompensado con la garantía de una seguridad laboral.

 

Estas medidas de emergencia, así como el porcentaje de ingresos que guardan exclusivamente con el fin de garantizar el sueldo de todos sus trabajadores, hacen que más de 100 trabajadores superen los 40 años trabajando para la empresa suiza.

 

Número que continúa ascendiendo, entre otras cosas, por la fidelidad de los empleados que, además de contar con esta estabilidad laboral, ven recompensado su esfuerzo con un salario diez veces mayor que la media en Suiza.

 

Victorinox es el ejemplo de que el éxito de una empresa está en gran parte motivado por la confianza mutua entre empresario y trabajador.

 

Apple durante la etapa del retorno de Steve Jobs para rescatar a la compañía tras su declive tras la salida a bolsa y pérdida de control por parte de Jobs frente a los principales accionistas (sociedades de inversión y capital riesgo), decidió que los beneficios no se repartieran entre los accionistas, sino que se reinvirtieran para financiar el crecimiento y desarrollo de nuevos productos y en la I+I+D.

 

Evidentemente esta decisión no sentó muy bien a los accionistas al principio, pero ¡el valor de las acciones no ha dejado de crecer desde entonces…!

 

 

Las pymes alemanas (o Mittelstand) tienen como seña de identidad una visión del negocio enfocada a largo plazo. Para ello, priorizan tanto la calidad del producto como el servicio posventa.

 

Esta estrategia, reconocida desde hace décadas como un modelo de referencia, todavía ha brillado más durante los últimos años, ya que ha demostrado ser clave para capear mejor el embate de la crisis: entre 2008 y 2013, el valor añadido bruto (VAB) de las pymes alemanas aumentó un 18% y el número de empleados creció un 19%.

 

Estas cifras contrastan con las de las pymes españolas: durante este mismo periodo, tanto el VAB como el número de trabajadores se redujo cerca de un 25%.

 

A diferencia del modelo anglosajón centrado en la maximización de la rentabilidad para los accionistas (objetivo de corto plazo), las miittelstand son estructuras familiares con planes a largo plazo, fuerte inversión en la capacitación del personal, alto sentido de la responsabilidad social y fuerte regionalismo.

 

Alemania ha estado entre los tres primeros exportadores mundiales en las últimas décadas, prueba de la eficacia de este sistema para competir a nivel mundial con productos tecnológicamente complejos y una fuerza laboral altamente calificada y bien pagada.

 

Mientras el comercio mundial está dominado por multinacionales que representan un 60% de todos los intercambios globales, en Alemania las mittelstand conforman un 68% de las exportaciones.

 

De ahí que los estudiantes  de nivel técnico y universitario  tengan gran interés en las mittelstand, ya que tienen la posibilidad de estar en contacto directo con el empresario, lo que les garantiza recibir entrenamiento para mejorar sus habilidades  y que su trabajo sea conocido por sus jefes.

 

Esta característica de las mittelstand, las ubica como un importante gestor de recursos humanos, que beneficia a la empresa,  a los estudiantes y futuros trabajadores, así como a la economía y sociedad en su conjunto.

 

Mi amiga experta del sector bancario, de la que os hablaba anteriormente, también me explicó como su experiencia en otro banco fue totalmente opuesta al ejemplo que mencionábamos arriba, relatándolo de la siguiente manera: “durante casi tres años  recibimos directrices de la alta dirección orientadas a la estrategia, compartiendo con los empleados los objetivos en el medio plazo de la entidad (se quería hacer una compra de bancos en el extranjero, se necesitaba mayor ratio de liquidez, y se buscaba crecer ordenadamente en recursos y primar los créditos de empresas eficientes premiando con mejores condiciones de tipos , por ejemplo), y sobre todo, ofreciendo incentivos a largo plazo condicionados al cumplimiento de objetivos personales y de la estructura que motivaba a hacer las cosas bien aunque hubiera un cambio de destino en el periodo, teniendo un peso del 25% en ese bono la consecución de cifras por la totalidad del Banco.”

 

Siempre estuve en desacuerdo con los argumentos de los directores financieros, con el enfoque de que había que maximizar el beneficio para los accionistas, porque “no somos una ONG, las empresas están para ganar dinero”.

 

Evidentemente que no se puede gestionar una empresa privada de la misma forma que una entidad sin ánimo de lucro; sin embargo, yo creo que la razón de ser de una empresa, el motivo de su existencia, es el de hacer rentable la empresa, generar beneficios, pero de una manera sostenible a lo largo del tiempo.

 

 

Cambiar ese paradigma, de maximizar los beneficios para los accionistas cada año, por el de construir una empresa sólida con garantías de generar más riqueza a lo largo del tiempo, pensando no solo en las medidas a corto plazo, sino en las estrategias a largo plazo que fortalezcan la posición competitiva en el mercado y desarrollen las capacidades de sus colaboradores, tiene una influencia directa en el estilo y la forma de liderar a las personas.

 

Como Apple nos ha enseñado, el valor para el accionista también mejora sensiblemente, aunque no puedas repartir los beneficios con carácter anual…

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